谈时代变革趋势与产业价值重塑

随着人工智能、信息通信、云计算、大数据等数字技术的迅猛发展，数字产业化和产业数字化进程加速推进，其所催生的新技术、新业态、新模式已广泛渗透到经济社会的方方面面。新质生产力的发展要求我们要尽快构建整合性、系统性并与时俱进的产业发展生产力，成功实现产业转型与升级，聚焦产业发展的趋势性价值方法论将助力解除困境、实现突围。在此，本栏目特别策划了“人物专访”，采访对象为“大营销高位布阵”理论体系创始人、中国特色产业发展实践先行者易萍女士，让她基于理论与实践，聚焦产业发展挑战与解决方案，敞开心扉，分享真知。

受访人介绍：

易 萍：未来趋势价值理论“大营销高位布阵理论体系”创始人，中国特色产业发展实践先行者。品牌战略规划与管理专家。武汉大学管理学学士、美国马里兰大学全球领导力高级工商管理硕士；正在攻读美国拉文大学数字创新学者博士学位；北京外国语大学国际商学院专业硕导；首都科技发展战略研究院ESG可持续发展研究中心伙伴计划合伙人，心理咨询师、高级营养师、国家公关员。师从世界顶级战略、全球化以及创新创业领域专家、美国马里兰大学史密斯商学院著名教授Anil K. Gupta博士、美国拉文大学管理学名师 Issam A. Ghazzawi博士和中国社科院数量经济与技术经济专家娄峰教授；还拥有丰富的国内外、跨文化交流经验，曾服务多家上市企业，香格里拉集团、万达集团、亿达集团、新奥集团与北控集团并任高级管理人员。

如果要用一句话来定义您的职业成长过程，您觉得将是一句怎样的话？您为什么会这样去定义？

答：关于我的职业成长过程，我认为是紧密伴随着中国的企业发展、商业发展，再到产业发展的动态演化的实践过程。

我之所以这样定义，原因是，我在这个时代发展过程中，一直在身体力行地充分融入了中国产业升级发展路径的主轴，我的视角在这其中也饱览了全局的发展，我的工作属性与内容，以及所亲身操盘的项目，贯穿了产业链的发展过程。我始终坚信：要深耕产业 无惧变革！

可以具体介绍一下，关于您的成长历程与产业升级路径之间的交集吗？其间有什么特别的故事和我们分享吗？

易总：好的。回顾起来，我的成长史便是中国的产业发展史的真实写照。

我大学毕业于武汉大学，所学的专业是工商管理。毕业后，便投身于中国经济发展的最前沿城市——广州。那时，中国经济最大的亮点可以用“突破”两个字来形容，中国的消费市场走出连续几年增长缓慢的状态，记得当时有评论认为，随着通讯、汽车、住房、消费的崛起，中国已经开始找出新一轮的消费领航产品。而当时，整合营销传播的理念也随时从西方传入了中国，面临诸多企业将进入越发激励的市场竞争，先进的IMC营销策划与实施成为了市场的刚需。我在那个关键的时间点进入了迪思传播集团，历经数年耕耘，为不下50家IT企业（居多）、快速消费品企业、工业产品企业进行了多元化、多层次的整合营销策划与传播，可以说当时把4P、5C理论用到了极致。算是中国最早以“线下+线下”整合营销思路来推广产品的职业经理人。当时就凭借先进的理论、完整的方法证与营销原理，丰富的企业服务经验，实现了对各行各业产品营销，不仅让他们获得生存的机会，更要通过市场营销策略来赢得市场份额的认知与提升。可以说这时，中国服务企业的大量涌现，为未来形成链式体系铸就了坚实的基础。

在这个历程中，我亲历了中国新赛道引进与发展，投身于促进新兴服务行业的兴起，也奠定了此后持续发展的实践基础。

自2004年至2007年，中国企业纷纷出海，寻求发展机会，国内外商业链逐步形成，海内外形成产品与服务的输入与输出形态。我全身投入了对外进出口贸易的浪潮中，“信息差”与“经验差”的输入与输出成为了中国产业发展的推动力，服务能力的输入与输出，也成为了产业进步的推手，而我在此时，有幸在丰佳国际的海外平台，扎根一线见识了全球化的动力与势能，感受到了强大的文化冲突，国内生产力与国外消费力的契合。而在当时，时间就是一切，抢占先机，先人一步，把先进的设备与产品，通过营销快速进入相对落后的目标市场，这就是发展的基本思路，也是国内产业结构逐步提升，制造业逐步发达的一大证明！

我在迪思的营销思路与丰富的市场经验得到了在海外市场的发挥，这样，“文化差异+市场营销”让我形成了独特的工作方法，即站在全球舞台看市场营销，站在多元（品类多元、方式多元、文化多元）商业链上看企业发展，这样更为立体和饱满，企业不仅仅是企业，他代表了国家的生产力水平与产业发展趋势，以及外溢的能力；商业不仅是商业，而是代表了一个生产力的族群力量，企业的成功也对商业链的上下游企业的发展形成了巨大的拉力与推动力，如贸易航运、海运、交通、物流、当地广告业、就业等都形成了巨大的推动作用。在这个历程中，构建了我基于海内外的文化差异促进企业市场营销，而产生多元思维推动企业发展，尝试采用商业链形态助推业务的初步思路。

说到这里，您是否能深切感受到中国产业结构所面临的矛盾和您当时的解题办法？

易总：是的。如您所说，从2007年发展至2019年，中国的产业结构面临矛盾，正在由需求侧转向供给侧改革，我发现要以产业思维做市场势在必行。国家正在此时发声：经济新常态下，经济发展强调的不是增长速度，而是通过“调结构”达到提质增效的目标。要突破过去单纯强调需求侧改革的思想禁锢，要将结构性改革的重心转向供给侧，扩大有效和中高端供给，缩小无效和中低端供给，解决结构性矛盾，增强发展的协调性。

所以，“调结构”与“转方式”是经济社会发展的重要课题，发展方式的根本转变是解决结构性矛盾的必要手段。但是，要理解的是，经济发展方式转变是动态演进的，是一项长期的战略任务，战略性新兴产业成为新引擎，高品质的服务业发展也成为了时代必需。

在2007年至2017年，是香格里拉集团在国内扩张最为迅速的10年，我自2007年5月进入酒店业，在服务香格里拉的5年时间中，完全融入并经历了酒店扩张最为快速和迅猛的过程，筹备开业了中国区数家香格里拉酒店，当时香格里拉集团通过树立行业高标准，强调高品质出品，推广“至善盛情，源自天性”的强大品牌文化，成功提升服务的高效与高质，解决酒店业服务标准高品质空白的问题，而且将品牌标准进行快速的复制，不断孵化具有香格里拉血统的高管与团队，实现复制并成功输出到各地方，形成强大的链式结构，形成品牌壁垒。

2008年开始，万达集团向文化旅游转型，这是继万达从住宅房地产商向商业地产转型后，又一次及时而重要的转型。去地产化，就是万达转型的基因，创建可输出的运营服务体系，就是万达酒管成立的原始动力！是国内产业升级，结构改变的重要指向标。我自2012年-2017年，这近6年时间中，酒管团队创建了酒店业的源自中国的标杆企业，助力塑造了全球领军的文旅品牌与产品，这是一件非常值得骄傲和自豪的事业，我们通过建立权威标准，站在产业发展的角度来打造企业核心能力，进而延伸创造产业生态链与价值链（各地文旅目的地的建设），成功实现品牌“轻资产”输出战略，鉴证了从文旅产品策划至商业链形成，至助力文旅产业结构构建的过程。

在这里，我也想和您具体分享一下其中的故事：2012年3月，当时加入了万达集团的酒管总部，当时也正是万达集团的商业地产模式进入快速增长的发展阶段，万达商业地产公司当时已构建了商业地产设计、建造及售后的全产业链商业模式分析框架，通过构建全产业链的“微笑曲线”，它获取了整个产业链的价值创造，从而成功提升企业价值，并保证了企业在产业链上的良性循环和可持续发展。而酒管公司的成立是进一步让公司的商业地产更大的发挥其可持续性盈利能力的一种方式，同时还要摆脱向国际酒管公司缴纳管理费的传统经营模式，可以说，它在进行最大能力的“链”式沿伸与扩展，让独立的产品和服务服从于链上的整体价值，让模式和结构的竞争取得最大的市场优势。

它体现了现代商业地产运营管理的关键在于从项目整体出发，对各个业态和不同的经营主体进行统一的管理，不能把项目分散开来。当时的万达酒管公司同时要推出四大品牌，各品牌要分属不同的市场定位，分布在不同的城市和区域，更需要有不同的市场渠道与定价来形成整合的酒管公司市场竞争力，而且，这些品牌不能单独的出击市场，而要拿出整体优势来赢取胜利。这给酒管团队（我所在的市场部团队）提出了巨大的挑战，即：如何设计这个可抗风险的结构和模式就变得相当重要。

当时，我们既处于万达体系整体的价值链当中，也要构建自有的价值链体系。而酒管公司作为品牌运营方，不能完全复制地产业的运营思路，因为在酒管的价值链中，已去除了项目设计与建设环节，而是要从软性的、轻型的品牌标准入手来设计，而当时酒管团队的人基本都来自于单店，少有集团性的管理经验。面对时间紧张，任务繁重的现状，经研究，为了实现收益的最大化，要在运营管理中引入“大营销”的理念，即不要认为营销就是销售部或市场部的工作，而要从外部以及内部环境综合看待所面临的挑战与问题的解决方案。即：以最快的方式创建分层式营销体系，明确各酒店品牌的不同定位、地域、渠道、定价以及传播策略。在内部，通过引入全球领先的SAAS PMS系统，收益管理系统、宴会管理系统、内部OA办公系统等，迅速建立起技术的壁垒；在外部，将上下游的产业链进行梳理，即：品牌运营方、酒店业主、投资者、供应商、消费者客人，他们成为了五个客体，我们需要分别梳理并制定战略与策略，作出SWOT分析，这样可以形成多种收入来源，加大企业价值。

企业社会责任担当的思想贯穿了这条价值“链”的全链过程，当时通过成立万达儿童基金项目，为全中国的贫困儿童建造万达儿童放映室。为上千个孩子带来福音，实现能看电影的梦想，酒管的服务文化则更为深入人心。

别看我介绍的这些在实际工作中都以具体的项目形式来一一落地，看上去相对独立，实际上，它们都在一条“链”上，通过一个核心思想来贯穿，如同一条珍贵无比的珍珠项链，珠链把核心工作当作珍珠进行有机串联，这条美丽的项链就如同夜明珠般，在中国大地上熠熠生辉！值到现在，万达的酒管品牌，都是数一数二的，说起来都倍感激动人心！但当时还是面临了很多困难，也就是说，我们的终极目标是要实现轻资产输出，要实现这个目标，一定要有一个明确的指导思想与方法论来助力完成使命，所以独特的全新的打法应运而生，刻不容缓。

那这么说，您当时就考虑要研究出一套独特而全新的市场打法，迎难而上，解决难题，是吗？

易总：您说得很对。因为问题来了，必然要有题解才行，而且这套解决方案一定要可抗风险才行。“大营销高位布阵理论”的体系化、结构化的初步雏形在这里就逐步开始在我的脑海中浮现和构建。2017年至2019年，万达的转型思路，以及品牌“轻资产”输出战略经验获得了广泛关注，继而如东方园林（生态园林领军企业旗下的“全域旅游”策划与目的地营销版块）、新奥集团新绎健康（中国知名能源企业旗下的“健康+旅游”版块），都面临了转型难题，也亟需专业高管对企业产品进行重塑、商业链进行梳理以及对新型产业链进行构建。而我运用这一指导思想和方法论成功解决了一些难题，在东方园林，基于场景价值和文旅产业导入思维，推动城市目的地营销，发展全域旅游产业链，盘活资源，助推乡村振兴，也基于商业生态链理念，通过先进的市场管理途径，树立健康文旅行业标准，联合权威媒体打造运营优势，操盘“健康+文旅”的产业运营方式。以“强大的文旅目的地营销策划（定位+资源禀赋+客源+核心体验设计+定价）+具有时效性的策划期与执行期+强大的城市文旅可视化图形设计技术”，加上对当地政府、供应商、文旅上下游企业（体育+民宿+夜游经济+集市+娱乐等）的资源构建，形成具有竞争力的解决方案。在新奥集团文旅版块，以“健康产品与服务的营销计划（整合体检中心、养生酒店、养生书院、中医理疗等）+快速进入体检与银发经济市场（及核心区位设立体验店）+率先推出体检镜、诊疗仪、养生七法”，加上媒体、政府、健康协会组织与机构、供应链企业，共同形成了抗风险型健康业务营销版图。

五、听完您的介绍，我感受到您的理论在当时确实发生了重要的作用，帮助企业实现了转型与升级，但现在我们发现，企业还会遇到更多难题，特别是在数字经济背景之下的转型与升级，让企业感觉时代发展太快，手足无措。在这里，您还有什么更好的建议吗？您的理论在现在还会起作用吗？

易总：您的担心对很多企业而言，确实真实存在。自2019年至2024年，中国的产业发展急需顺应数字经济发展态势，迎合国家新质生产力提升与新基建的投入，在数字产业生态中实现数字产业化与产业数字化。

所以，我对此有着深深的感受，即往往一个问题的解决，在本层级系统里无解，需要到更高一级的系统里才能找到答案。在数字经济发展时代，更要从“企业——产业——宏观经济”，“产品竞争--产业链竞争--产业生态竞争”逐级递增的系统里寻找答案和出路。不论是国家和企业，都是如此规律。

树立产业思维和产业认识，而非产品思维，让企业应站在较高产业的角度来思考、制定发展战略，而不仅仅局限在本企业内，通过创新方法分析用户需求、革新技术等方式找到企业的发展方向，并据此积极合理分配与整合资源，这是一种具有前瞻性的思维模式。亿达集团则是这样的发展思路，2019 年我加入了亿达未来，亿达立足于“成为中国产业地产的全智慧产业链运营领导者”，我的团队“从零到一”创建了公司战略与品牌管理体系，我们成立了数字经济产业生态联盟，立足于全国100+商务园区的运营与科技服务，在互联网、大数据、智慧化平台的基础上，助力数字化园区管理、招商运营、企业服务、技术服务以及产业研究发展，联合发布《数字经济白皮书》，以产业研究和咨询为抓手，推动产业生态旗舰创新组合产品，形成具有显明的数字经济产业运营落地的闭环思路，这是独特的，也是有效的。

通过深度挖掘与刨析产业链，建立共享资源，以共享平台思维、数字生态思维，构建所在产业的价值链，不局限于企业单体竞争，而是与生态合作伙伴和利益相关者共同把市场做大、做强，共同赢取市场份额，通过科技创新手段、数字工具、可持续发展的耐力，共同打造目标生态，塑造自身在生态链中的价值点，施展对周围合作伙伴的影响，成为生态版图中的指挥家，同舟而济，可实现全胜与共赢。

数字化的品牌营销与市场操盘是应用的手段，而实现城市与区域的产业导入与城市发展才是时代趋势。总而言之，是以快速构建“产业园数字管理SAAS系统+城市赋能收益体系+产业品牌影响力（创智未来中国行）”合力形成产品封装解决方案，同时，创建数字经济产业生态联盟以及强大的研究院智库业务输出，加上科学先进的产业运营流程管理SOP，整合打造产业运营的竞争壁垒。可以和您分享的是：理论在此时，起了更为关键的而卓有成效的作用！

六、您在产业运营方面深耕多年，针对源自中国的品牌打造与建设，以及如何再次让您的理论发生作用，这方面您还有更为深刻的体会吗？

易总：是啊，作为产业人，总有种使命感，为了中国产业发展而贡献力量。2021年10月，我进入了北控集团创建北控雁栖岛酒管公司，在这里，我的主体思路是以文旅产业为根本，数字创新为抓手，用产业链思维推动产业转型发展。即从北控文旅产业规划与发展的整体思路入手，通过对北控雁栖岛酒管公司的品牌创建与运营来推动北控置业作为“传统房地产开发商+服务保障国家队”的代表企业向“现代城市服务运营商”的角色转型。

可以说，这是一次成功的产业实践，即从零到一创建“营销体系（产品与服务设计+营销渠道+定价体系）+品牌运营体系及影响力（品牌标准与影响力传播）+数字化应用工具”的方法，广泛链接目标生态圈客体，联合经营目标市场。除此之外，深深融入母公司各大业务版块产业价值链中，如“一山一湖”的整体文旅战略、国家服贸会企业生态体系、国家文旅生态圈中等，加持酒管的业务发展，促进整体收益。

在实践中，也基于要促进北控国际会都会议会展产业链的高质量发展、不断激发国际会都的市场活力，并提供可持续性的源动力，紧密围绕国际会都功能定位，塑造消费引擎，深化引流抓手，特别是结合并运用中国引以为傲的传统文化与艺术这一自信之基与力量之源赋能融合发展新动能，打造充满流光溢彩、令人心驰神往的“文化活力型国际会都”。坚持深耕以酒店为核心场域，打造“艺术+文化”的强力磁场，进而塑造文旅韧性与柔性，从在地性、现场性、持续性角度实现艺术文化与文旅产业的互相赋能与助力。这些，都是“大营销高位布阵”理论的趋势价值性在潜移默化地令企业实现转型与升级，并得到实际的发展成效。

所以，综上而言，我的经历与发展就紧密伴随着国家的产业发展升级而不断进步。这也是我深感幸运之处！感到更为有收获的是，在长期的努力与积累中，我形成了一套自有的指导思想和方法论，而且这一套方法论在工作实践中越发成熟而释放出它的生动魅力和成效，可以迅速助力企业的快速发展，在市场竞争中脱颖而出！

七、听完您的故事，以及对中国产业发展史的细数家珍，如同向我们展开了一幅产业发展史的美妙画卷？而关于您的指导思想和方法论，我还有些意犹未尽之感，您还可以再深入地向我们介绍一下吗？

易总：非常荣幸获得了您的认可。如您所说，我的指导思想与方法论也几经迭代。被我数次推翻和重建，直到它真的可以与时俱进，真的能懂得这个时代与之共鸣，能真切地解读这个市场，并且真正为企业解决痛点与难题。

我想，我们可以留到下一次再进行详细和深入的讲解——“大营销高位布阵理论体系”，让您领略到它的真正内涵与魅力！我相信，只要深耕趋势价值，则一定会无惧任何时代的变革与挑战，让我们一起拥抱未来！

记者问：您常会提到“营销”二字，让人印象非常深刻，想了解一下您是如何理解“市场营销”，特别是如何看待企业未来的“市场营销”要怎么做？

易萍：在我的认知里，简而言之，市场营销的本质就是“竞争”，或就是“战争”！是有策略性的“战争行为”。战略与战术，以及研究“战争”的兵法，是破解商战的核心！毛主席曾说过：“在战争中学习战争，这是我们主要的方法”，我想说，这就是在当今时代必须要掌握的方法：在商战中学习商战。而“利益”是战争中运用战略取胜的决定性因素，“利益”也是联盟各相关方上下游战略的核心与原动力。所以，“市场营销”，特别是“产业营销”就是要为了扩大或维护产业链链主以及盟友价值链利益的获得过程的行为。

您一定听过“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”这句话来自于《孙子兵法》，是个名句，它影响了我们近三千年。这里所阐述的就是关于“市场营销”的根本策略，“上兵伐谋”的意思是“不战而胜”，如何做到“不战”却能“胜”呢？“营销”要发挥的最大价值就在于此，未来趋势性的“产业营销”我想它必然是要用产业思维构建系统化圈链型商业版图，高位布阵，去除同质，自设边界。追求至高境界的“不战而胜”。

记者问：您认为在现实中，企业的市场营销存在怎样的问题？而时代又呈现出了怎样的趋势？营销对于企业而言，是变得越来越难了吗？

易总：从我多年的研究和实践来看，目前企业会存在的问题是：

首先，商业模式过于传统，还在讲过去的老旧故事，在这个高度变革与颠覆性的时代里，旧的模式与业务架构已不能像过去那样有效地为公司创造效益了，企业的高管要看，有没有就事论事，有没有着手去设计并构建一种可抗风险型的，符合未来趋势性发展的商业结构和模式；其次，还在聚焦产品思维拓展业务，体现在业务线极其单一，导致与市场的交易模式单一；通常在一个点上所花的人力、时间和与财力相当多，但ROI却会变得很弱。高管们这时要看，是否做到了依托产业思维，脱离以单一产品为核心的营销模式，即使是爆品，也要结合场域与生态来进行打磨与塑造；第三呢，我想真的是企业的共性，那就是面对新技术的手足无措，不知道如何选择，如何引入，如何应用，人与技术、资源要如何适配，企业表现出与所处的生存环境与生态环境的严重脱节，数字化转型在实际工作开展中难以实现和突破。这些，都造成了企业的各种痛点与难处，这时企业高层要考虑的是，怎样引入必要的数据要素进入业务流，牵手目标性科技生态伙伴，切实重新构建产业生态圈，倡导携同提升科技创新型目标产业链竞争力。这就是趋势价值的思考重点。总而言之，是企业没有用更高的视角来看待问题，分析问题和解决问题，没有以真正的高位产业思维来思考与谋划出路。

目前国家数字经济发展趋势是非常鲜明的，企业发展确实会变得难上加难，因为大家都在快速往前赶，竞争变得相当激烈，传统思维在逐步落伍，不进步就落后了！在我看来，首先，我们要提升意识，不要就事论事，保持从更高维度看问题，也就是说引入高位营销思路，可以用我所研究的指导思想和方法论来解决问题；其次，企业千万不能，也不要简单地、粗暴地、单纯的考虑降低运营成本，甚至只是单纯地以裁员、降薪来解决问题，“点”状从事不仅无法解决问题，反而会加深问题的矛盾。而要采用更为积极、有效的方式，采用数字化转型思路和先进的工具来提升效率，提升利润率，这样成本占有率会下降了，反而可以带来更好的市场表现业绩；第三，必须紧跟时代趋势，市场营销必然要成为企业发展的前沿战略军师，快速引领公司发展。而公司则要考虑引入一套先进的方法论和指导思想来予以分析现实问题，去有针对性的解决问题是相当必要的。

记者问：您刚提到企业的商业模式，如何去判断它是否合适呢？如何让现有的商业模式发挥出竞争力水平呢？我们怎样找到这个模式的最大可用边界呢？

易萍：有时的确是这样的，企业的商业模式和技术路线并不具有足够的延展性，没有足够的弹性，过于传统，无法兼容和衍生新的商业模式和赢利区域。所以，有时我们只单纯的套用模板与现有范式，是没法找到答案的。就好像作营销，只知道4P和5C，或是STP,就想要实现市场突围，那是不太现实的。这时，我们将要设计一条特别的出路。

当企业看好一个商业模式与技术路线时，我们要思考一系列的问题，那就是，首先要分析产业的竞争在哪里，让我们沿着信息与现有知识的方向去看，数据可延展的边界到底在哪里，是现成的，还是要自设呢？而这些价值是否可以发挥到最大呢？公司的核心能力有没有局限性的发展，如果把它延伸到其它行业，两者是否可以合并成为一个新型的产业方向呢？企业的客户群是否有特殊性，而流量的聚合是否可以帮助划分出新的产业边界？所以，我想，在市场竞合关系中，把产业与某一个优势竞争力结合在一起考虑，把价值链中某一个或几个核心环节进行集中，实现重点突破。摆脱红海，开创蓝海，可以自设边界，确保企业可持续增长。

古人曾提到，战争的结果最佳状态是“全胜”，“全胜”就是“全赢”，也就是我们常常说到的“共赢”。所以，我们千万不要一枝独秀，我们要通过深度挖掘与刨析产业链，建立共享资源，以共享平台思维、数字生态思维，构建所在产业的价值链，不再局限于企业单体竞争，而是与生态合作伙伴和利益相关者共同把市场做大、做强，共同赢取市场份额时，并通过科技创新手段、数字工具、可持续发展的耐力，合力“演奏”一曲交响乐，共同打造目标生态，塑造自身在生态链中的价值点，施展对周围合作伙伴的影响，成为生态版图中的指挥家，同舟而济，实现全胜与共赢。即使这个市场表现出“兵无常势，水无常形”的状态，但我们要认识到，不管市场变化如何，都不要脱离“全赢”思维的引领，这就是产业高位布阵思维。

记者问：今年5月，工信部高新技术司设置了“未来产业处”，您对此怎么看？在未来的 1-3年，您预测会有哪些趋势性的问题出现呢？这些问题能找到解题方案吗？

易萍：您提了一个相当好的问题。对此我也作了相关的研究，“未来产业”是被定义为“由前沿技术驱动，当前处于孕育萌发阶段或产业化初期，是具有显著战略性、引领性、颠覆性和不确定性的前瞻性新兴产业。”大力发展“未来产业”，是引领科技进步、带动产业升级、培育新质生产力的战略选择。我想，此次工信部“未来产业处”的设置，是一个明显的信号，国家部委能首次为未来产业专门设置业务主管机构，意味着未来产业已进入国家产业布局规划，现在以技术创新推动产业创新、加快产业落地和壮大，必将成为未来产业发展的主流方向。我能解读到的是：通过推动未来产业的技术研发和创新，加速科技成果的转化和应用，推动科技进步和产业升级；培育和发展未来产业，有助于推动传统产业的转型升级，提升整个产业链的竞争力；未来产业是新兴产业的重要组成部分，通过发展未来产业，可以培育出新的经济增长点和动力源。

在未来1-3 年，趋势性产业是：未来制造、未来信息、未来材料、未来能源、未来空间和未来健康六大产业方向，如人形机器人、脑机接口、超大规模新型智算中心、量子科学、6G网络设备、量子计算机等产业被列为其中的标志性产业。而研究产业发展解决方案，就是在研究趋势性，研究产业解题的趋势性价值。首先，颠覆性技术创新一定会倒逼企业转型，引发企业的阵痛。那么，企业要做的，必然是要把握底层逻辑，拥抱转变，融入数字革命，如巧用AI技术、数字人技术，重塑商业模式与价值链；第二，企业的业务模式始终承载过“重”，不能“轻”装上阵，背着包袱爬山，再进而随着品牌影响力逐步减弱，将会被强势品牌慢慢替代。这时，有效提炼公司真正的核心竞争力，打造差异优势，找出“不一样”到底在哪里，可以在哪里发挥作用，让你可以发挥作用的场域在哪里，把它找到，再运用先进的品牌发展理论，由“重”转“轻”，形成组合拳；第三，大部分企业，特别是上市企业以及即将上市的企业，公司在未来如何保持“可持续性发展”？ESG理念的尽快导入、实践与确保全线贯彻实施也将是解题的关键“钥匙”。

记者问：我们知道，您创新开发了“大营销高位布阵理论”，这样的方法论到底能解决怎样的痛点问题？或者说，您认为这样的方法论在未来真的可以解决企业的转型与升级吗？

易萍：我认为这套方法论可以解决企业关于：“转型与升级的核心问题”，简而言之，就是“趋势性发展的问题”。我首先向您解读一下我的方法论的详细构成与意义，“大营销高位布阵”理论有一个公式构成，具体为：

（产业链+生态圈+品牌）优化并组合迭代×（营销要素布阵配置+时效提速指数+新技术颠覆性应用）×ESG可持续性发展

这个公式充分体现了全局与系统的理念，以高层次的产业逻辑闭环实现营销突破。最早我有提到：追根溯源，市场营销的起源是战争，其底层逻辑在于为目标产业链上的的利益相关者提供价值，所以，我在表达的就是：系统性思维和产业思维。 “大营销高位布阵理论”核心在于“高位”，关键在于“布（谋略）阵（阵形）”，落脚在成功“大营销”，这不是一个狭隘的概念，企业的发展根本就要在目标市场与领域实现成功的“大营销”，不追求逐点击破，而是高位思考，组合创造壁垒性竞争力水平；同时，“大营销高位布阵理论”是把产业思维融入至企业和行业的“链”式和“圈”式结构的构建布阵中；有足够的深谋远虑，才能谋篇布局，建立起真正的战略纵深战略。其次，我们要非常关注新技术的应用，营销要素的排布与时效性的节点管理，同时构建所在产业链的价格体现和生态圈的双向赋能，以及品牌系统的加持。这其中，还会涉及到如下几个方法论在不同专业领域的应用，如：产业链生态圈构建理论、触点利润增长模型、品牌全链发展理论、数据生态实践理论、ESG可持续发展理论、跨平台扩展定价理论等。这些都将成为企业进步，克服痛点的生力军，助力企业的飞速发展。

我本人也是首都科技发展战略研究院ESG可持续性发展伙伴计划合伙人，所以通常我在考虑企业发展问题时，会把ESG的因素导入进行前置，也就是说在企业的动态发展中，始终拥有ESG的管理思想融入与加持，思考关于生态环境、社会关系、公司治理的科学问题，考虑企业的社会责任担当，基于此进行创新性的构建与发展。通过以上的方法，我认为可以解决企业目前存在的问题，助推企业的转型升级与持续发展。

记者问：国家目前整体都在一起转型升级的过程中，新基建带来了全新的产业革命，人工智能技术与大数据的趋势发展可以说正在颠覆人们的生活与工作，在这个层面上来讲，您的方法论有怎样的优势来确保能落地，并且有利于人们未来的工作与生活的开展呢？

易萍：我的这套方法论是拥有独特优势，以确保落地性与可实施性的，将有利于企业发展的实效落地。首先，产业思维就是产业发展的系统性思维，是一个关于“链”式设计的科学与艺术融合的新思维方式，即研究复杂问题的思考方式，要结构化、模块化，要有逻辑性，也要有形象化。不能说出来，做出来，市场不认可，这是行不通的。在我的工作历程中，从服务企业，到塑造行业，再到参与产业运营，塑造城市产业影响力，再到产业实践，可以说是从点到线，再到面，再到一个新“面”，这样的趋势性进步与发展过程，也是中国产业进步与升级的过程的写照，当我一直辛勤耕耘在市场一线，始终坚持与客户站在一起，与上下游企业紧密携手时，可以更好的结合丰富的市场经验与先进的理论进行操盘，这都是难得可贵的经验与财富。

做事，千万不能就事论事，一定要学会向上一级找答案。你看，产业升级的本质是提高产品附加值，进而提升产业竞争力。从企业角度来看，产业升级主要指企业生产效率提升、同类产品生产成本更低、相关产品附加值更高的过程。产业升级主要是产业结构升级，是增长方式发生改变的过程，从较宏观看，产业升级即从资源密集型、劳动密集型增长方式向知识密集型、资本密集型、科技密集型增长方式转变。企业认识到这一点，就不难理解高位与布阵的重要意义了。

我坚信，在未来，科技创新会不断推动中国产业升级，我在文旅产业耕耘的时间很长，同时，跨界商业与产业运营，但不管是哪个产业形态，都有同理性的表现，即提高产业（产业+）的融合发展效率与产业升级必然是关乎效率变革和质量变革的，“产业+”深度融合及高质量发展必然是我们一起要面对的重要科学问题。我们的国家一直在有效把握产业动态演化特征及驱动机制，并积极地推动区域产业转型升级、提质增效及其深度融合的高质量发展，这些都是实实在在发生的身边的变化，对我们的生活与社会的进步起着重要的理论与实践意义。这也意味着，我们的共同目标是要紧密结合国家发展的必然趋势，数字经济发展将加速新质生产力的生成与进步，人工智能、新能源绿色经济等，将是下一个经济进步的重要指标，融合产业升级之路，方可有更大的发展空间并收获希望与成果！

最后，我想说的是，产业升级不再是过去简单的进行结构调整，而是综合性地在经营战略、行业竞争环境、技术力量、品牌效应、营销渠道、产业分工等多方面进行升级，充分应用数字化手段，还要在营销端与研发端，让更高级的生产要素发挥作用，克服“进入壁垒”，让更有竞争力的生产要素的参与。我还想再明确一些，“产业升级”一定意味着：坚定遵循“产业数字化”的基本思路，实现“产业价值战略化、产业优势复合化、产业实践生态化、产业营销整合化”。在新质生产力的推动力之下，予以落地实施。

记者问：您认为企业要怎样实施以上您所提到的这一系列全新打法？您认为公司会有哪几个必经的改革阶段呢？

易萍：我想，在展开公司业务转型升级之前，我们需要进行审慎的研究与分析，首先我们需要：

第一步：依据“大营销高位布阵理论体系”了解公司现状与底层问题，也就是明确正在发生什么？这是一个诊断的过程。

我们（的政策利率）处于限制性水平，这将维持一段时间。

第二步：结合行业与产业升级发展趋势，找出差异所在，分析差异产生的原因，树立要进行重塑的范围与重点，找到自身的发力点到底在哪里？过去简单的重复动作将没必要再进行大量投入，而要尽快聚焦在第二曲线、第三曲线上，开辟新大陆。

第三步：梳理出现有的商业模式，按“大营销高位布阵理论”优化模式，提出解决方案，也就是接下来要怎么做？这个解决方案一定要真正可以解决企业实际存在的问题；

第四步，接下来就要进行分工布阵，部署工作，把工作落实下去，实时获得市场反馈，让数据在此时发言、说话，明确绩效并再进行闭环性升级。

接下来，就是我们一定要看到市场反馈，不断汇集数据，分析，形成上升的螺旋闭环了，我相信这样会取得不错的成效！

最后，我想说，我们要坚持“实践出真知”，不要迷信理论，不要迷信思想，实践是检验真理的唯一途径，以此，我与您共勉！

记者：感谢易总！相信您的指导思想和方法论将对广大读者产生影响并获益联华配资线上，再次谢谢！

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